14 августа Российский академический молодёжный театр объявил о переменах, которые ещё недавно трудно было представить.

Алексей Бородин, более сорока лет бессменно руководивший РАМТом, стал президентом театра. Художественное руководство перешло Марине Брусникиной, с 2023 года работавшей здесь главным режиссёром. Формально это очень мягкая передача власти: новый руководитель вырос внутри театра, прежний никуда не исчезает, преемственность подчеркнуто сохраняется.

Днём раньше, 13 августа, директором Московского академического театра сатиры стала Екатерина Сироткина. И снова — не приглашённая «звезда», а человек из существующей команды театра.

А 4 августа пост ректора ГИТИСа после десяти лет работы покинул Григорий Заславский. Официально — по собственному желанию. Первоначально обязанности ректора были переданы главному бухгалтеру Ольге Ермаковой, а уже 6 августа временно исполняющей обязанности стала проректор по общим вопросам и проектному управлению Марина Кирюшкина. В СМИ одновременно появились сообщения о проверке МВД в отношении бывшего ректора; сам Заславский говорил, что о ней ничего не знает.

Три кадровых события за десять дней ещё можно было бы считать совпадением.

Но если отойти немного назад, совпадений становится слишком много.

Музейная рокировка

В январе Министерство культуры почти буквально переставило руководителей на культурной карте Москвы.

Ольга Галактионова, возглавлявшая ГМИИ имени Пушкина, была назначена генеральным директором Третьяковской галереи. На её место в Пушкинский музей пришла Екатерина Проничева, до этого руководившая Владимиро-Суздальским музеем-заповедником.

Это довольно важная деталь.

Речь уже не о старой модели, при которой руководитель десятилетиями практически срастается со своим музеем и становится частью его идентичности. Возникает другой образ: существует некоторый корпус культурных управленцев, которых можно перемещать между институциями.

Руководитель становится не столько «человеком этого музея», сколько человеком, способным управлять музеем вообще.

Для современной государственной системы это вполне рациональная конструкция.

Но для культуры — существенная перемена.

А потом появились Хабенский и Безруков В марте министр культуры назначила Константина Хабенского исполняющим обязанности ректора Школы-студии МХАТ. При этом он сохранил руководство МХТ имени Чехова, который возглавляет с 2021 года и где занимает объединённую должность художественного руководителя-директора. Почти одновременно Сергей Безруков стал художественным руководителем МХАТ имени Горького, продолжая руководить Московским губернским театром, которым занимается с 2014 года.

Эти назначения уже заметно отличаются от музейных перестановок. Там речь шла прежде всего о перемещении профессиональных руководителей между крупными институциями. Здесь возникает другая конструкция: одна известная и уже проверенная фигура получает ответственность сразу за несколько значительных культурных организаций.

Было бы слишком просто объяснить это тем, что государство предпочитает известных артистов профессиональным менеджерам. И Хабенский, и Безруков уже имеют опыт руководства большими театрами, а Безруков в Московском губернском театре работает в связке с отдельным директором — профессиональным управленцем. Современный театр вообще редко управляется одним человеком в буквальном смысле: за художественным руководителем стоят финансовая, административная, юридическая и производственная службы.

Поэтому вопрос заключается не столько в способности Хабенского или Безрукова вести хозяйственную деятельность. Он в другом: почему система считает рациональным одновременно сосредоточить в руках одного человека две крупные институции, каждая из которых сама по себе требует практически полной профессиональной вовлечённости?

Особенно показателен случай Школы-студии МХАТ. Руководство театром и руководство вузом связаны общей культурной традицией, но это всё же разные типы организаций. Театр живёт репертуаром, труппой, постановочным процессом, гастролями и отношениями со зрителем. Университет — образовательными программами, преподавательским составом, приёмом студентов, государственными стандартами, научной и методической работой. Опыт успешного управления первой системой не автоматически означает компетентность в управлении второй.

Это не означает, что Хабенский не сможет быть хорошим ректором. Скорее само назначение показывает, что наряду с профильным управленческим опытом всё большее значение, по-видимому, приобретает другое качество — доверие к человеку как к известной, предсказуемой и уже встроенной в систему фигуре.

Контроль или управляемость На этом месте легко сделать слишком резкий вывод и сказать, что российскую культуру просто берут под контроль. Такая формулировка звучит эффектно, но пока плохо описывает совокупность фактов.

Во-первых, кадровые решения принимаются разными учредителями. РАМТ и ГИТИС находятся в федеральной системе, Театр сатиры подчиняется Москве. Во-вторых, сами перестановки существенно различаются. В РАМТе произошла осторожная передача художественного руководства человеку из собственной команды. В Театре сатиры директором также стал внутренний управленец. В музейной сфере мы видим ротацию руководителей между учреждениями. В случаях Хабенского и Безрукова, напротив, происходит концентрация нескольких институций вокруг уже известных фигур.

Поэтому точнее говорить не столько о контроле, сколько о стремлении к управляемости.

Для большой административной системы это естественная задача. Государственный театр, музей или творческий вуз — не только пространство искусства. Это крупная организация с бюджетом, недвижимостью, сотнями сотрудников, государственными закупками, сложным документооборотом и ответственностью перед учредителем. Чем меньше деятельность такой институции зависит от уникальной личности её руководителя и чем понятнее механизм передачи полномочий, тем устойчивее она выглядит с точки зрения управления.

Именно здесь нынешние перестановки начинают складываться в более общую картину.

От культурных княжеств к системе институций Российская культурная традиция долгое время была тесно связана с моделью персональной институции. Театр мог десятилетиями ассоциироваться с одним режиссёром, музей — с одним директором. Такой руководитель постепенно становился не просто человеком, занимающим определённую должность, а частью идентичности самой организации.

Эта модель способна производить очень сильные культурные результаты. Долгое руководство создаёт школу, язык, традицию, внутреннюю систему ценностей. Но одновременно оно делает институцию зависимой от конкретной личности. Чем сильнее организация срастается со своим руководителем, тем труднее становится вопрос преемственности и тем сложнее внешнему учредителю воздействовать на её развитие без риска разрушить сложившийся мир.

Нынешняя кадровая политика, возможно, постепенно отходит именно от такой конструкции. Руководителей становится легче перемещать между учреждениями, внутри организаций заранее появляются потенциальные преемники, а рядом с художественными фигурами усиливается административный контур. В некоторых случаях одна известная фигура, наоборот, получает ответственность сразу за несколько учреждений, но и тогда реальное операционное управление распределяется между профессиональными командами.

Если эта тенденция действительно продолжится, культурная институция всё меньше будет восприниматься как личное пространство конкретного художника или директора и всё больше — как самостоятельная организация, которая должна сохранять работоспособность независимо от фамилии первого лица.

С управленческой точки зрения в этом есть очевидная логика. Проблема возникает в тот момент, когда управляемость начинает становиться главным критерием.

Цена управляемости Культура устроена несколько иначе, чем большинство государственных систем. В ней эффективность не всегда возникает там, где организация наиболее предсказуема. Иногда сильная культурная институция появляется именно потому, что её руководитель обладает необычной степенью самостоятельности, собирает вокруг себя особую среду и позволяет себе решения, которые трудно заранее вписать в административную логику.

Поэтому переход от персональных институций к более стандартизированной системе может иметь два противоположных результата.

В хорошем варианте театры и музеи становятся устойчивее. Художественный лидер занимается содержанием, сильная профессиональная команда — управлением, смена первого лица перестаёт превращаться в организационную катастрофу, а сама институция оказывается способна пережить своего создателя.

В менее удачном варианте вместе с зависимостью от личности исчезает и пространство для слишком самостоятельных личностей. Кадровая система начинает отбирать прежде всего тех, кому можно доверить крупную организацию без риска неожиданного поведения, а профессиональная репутация постепенно соединяется с репутацией административной надёжности.

Именно поэтому назначения Хабенского и Безрукова интересны не сами по себе. Вполне возможно, что оба окажутся эффективными руководителями и новые институции от этих решений только выиграют. Но они хорошо показывают изменение самого принципа выбора: вес человека определяется уже не только его связью с конкретным театром или школой, но и тем, насколько система готова доверять ему всё более крупный участок культурного пространства.

Что меняется на самом деле Пока было бы преждевременно говорить о единой кампании по перестройке российской культуры. У каждой кадровой истории есть собственные обстоятельства, и некоторые из них вообще не связаны между собой.

Тем не менее за несколько месяцев накопилось достаточно событий, чтобы заметить общий вектор. Становится меньше руководителей, практически неотделимых от одной институции; чаще происходит переход управленцев между учреждениями; заметнее становится разделение художественной и административной функций; одновременно несколько крупных организаций могут быть связаны с одной хорошо известной фигурой.

Всё это похоже на постепенное превращение культурного пространства из совокупности отдельных, во многом автономных миров в более связанную и управляемую систему.

Само по себе это не обязательно плохо. Возможно, российской культуре действительно необходима современная профессиональная модель управления, в которой театр или музей не рушатся после ухода человека, руководившего ими несколько десятилетий.

Но именно здесь проходит важная граница. Профессиональная управляемость и культурная самостоятельность не противоречат друг другу до тех пор, пока первая не начинает требовать отказа от второй.

Поэтому за нынешней серией назначений интересно наблюдать не как за кадровой хроникой. Существеннее другой вопрос: какие качества теперь делают человека подходящим руководителем крупной культурной институции — профессиональная компетентность, художественный авторитет, способность создавать собственную школу или прежде всего доверие системы к тому, что эта институция останется предсказуемой и управляемой?

Ответ на этот вопрос со временем скажет о происходящих изменениях значительно больше, чем любая отдельная фамилия в приказе о назначении.